華銳觀點
華銳觀點
【前言】
設(shè)計企業(yè)作為項目驅(qū)動型企業(yè)，在項目管理上存在諸多問題?？傮w來說，主要有兩大類：一類是項目管理的模式選擇錯誤；一類是在具體的操作層面，項目管理制度體系不健全。項目管理模式的正確選擇是單位和項目有序、高效運行的前提和基礎(chǔ)，項目管理制度體系則是項目運行高效、有序的保障。從項目管理的實踐看，如果項目管理模式選擇錯誤，則整個組織將陷入混亂狀態(tài)，制度體系無論怎樣制定，項目管理也是混亂的。華銳在為設(shè)計企業(yè)提供管理咨詢的過程中觀察到，一些設(shè)計企業(yè)在項目管理模式選擇上存在失誤，推行所謂的“項目經(jīng)理制”（也稱“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，本文這兩個概念混用，內(nèi)涵相同）。這種模式期望通過強化項目經(jīng)理的的職權(quán)和責(zé)任，使項目經(jīng)理對項目目標(biāo)負(fù)完全責(zé)任，從而簡化項目管理，達(dá)到對項目人員、技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)、成本等的有效管理。然而在實際運行中，該模式帶來了單位和項目運行的混亂，華銳認(rèn)為有必要對“項目經(jīng)理制”模式進(jìn)行研究，正本清源，并提出設(shè)計企業(yè)應(yīng)選擇“設(shè)計部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)前提下的項目負(fù)責(zé)人制”的項目管理模式。
一、設(shè)計企業(yè)實施“項目經(jīng)理制”產(chǎn)生的問題
我國從上世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)建設(shè)工程項目管理的概念，應(yīng)用項目管理的思想、組織、方法、手段來組織實施建設(shè)工程項目。1983年由原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，1995年建設(shè)部頒發(fā)了建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法，推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建設(shè)施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工以項目經(jīng)理為主導(dǎo)，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目負(fù)全面管理的責(zé)任。只有通過以項目經(jīng)理為主導(dǎo)的項目管理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)，最終為企業(yè)創(chuàng)造效益。（來自網(wǎng)絡(luò)資料，略有修改）。
圖一是工程建設(shè)企業(yè)典型的“項目經(jīng)理制”模式下的組織架構(gòu)示例。在這種組織結(jié)構(gòu)下，項目所需的資源歸屬項目部，歸項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和管理，項目經(jīng)理有較大的權(quán)力，“處于中心地位”，“對工程項目負(fù)全面管理的責(zé)任”。
圖一.工程建設(shè)企業(yè)典型的“項目經(jīng)理制”模式下的組織架構(gòu)
一些設(shè)計企業(yè)借鑒工程建設(shè)企業(yè)項目管理的運行經(jīng)驗，實行“項目經(jīng)理制”。觀察推行“項目經(jīng)理制”的設(shè)計企業(yè)，其項目管理的基本特征為：
（1）由院/ 公司直接向項目經(jīng)理下任務(wù)；
（2）項目組的成員由項目經(jīng)理確定；
（3）項目經(jīng)理一般直接向單位領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作；
（4）項目人員的獎金由項目經(jīng)理分配。
通過以上四項特征可以看出，推行“項目經(jīng)理制”的設(shè)計企業(yè)，其項目經(jīng)理由于權(quán)力較大，已經(jīng)形成了類似建設(shè)工程企業(yè)的“項目經(jīng)理制”模式下的項目經(jīng)理“處于中心地位”，“負(fù)全面管理的責(zé)任”。應(yīng)該說，在建設(shè)工程行業(yè)的項目管理中，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的應(yīng)用是成功的，目前運行也已經(jīng)比較成熟，但是在設(shè)計企業(yè)，“項目經(jīng)理制”管理模式卻在內(nèi)部形成了較大的管理混亂。以下是一些主要問題：
&s 院/公司對項目過程和整體進(jìn)度缺乏了解和把控。
&s 設(shè)計部門的“部門建制”有其形而無其實，被“虛化”。
&s 設(shè)計人員對項目獎金分配意見大，積極性下降，團(tuán)隊氛圍差。
&s 院級技術(shù)把關(guān)人員（如專業(yè)總工程師）對項目的介入程度下降，質(zhì)量管控能力下降。
觀察華銳提供過咨詢服務(wù)的實行“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”的設(shè)計企業(yè)，均存在內(nèi)部管理混亂的情況。
為什么建設(shè)工程項目推行“項目經(jīng)理制”沒有問題，應(yīng)用在設(shè)計企業(yè)就會產(chǎn)生較大的問題？下面通過對不同項目管理模式的分析，深入研究設(shè)計企業(yè)項目管理的特征，剖析設(shè)計企業(yè)不適用“項目經(jīng)理制”的原因。
二、 三種項目管理模式和設(shè)計企業(yè)項目管理的特征分析
要分析設(shè)計企業(yè)項目管理的特征，需要先了解常規(guī)的三種項目管理模式及其特征。
（一）三種項目管理模式
項目管理模式是指由項目管理采用的組織方式、權(quán)責(zé)分配等不同而形成的不同的項目管理機(jī)制，涉及部門的定位，項目組織方式，項目管理部門的定位和職能，以及與項目相關(guān)的人員的權(quán)責(zé)分配等方面。不同管理方式下，項目資源調(diào)配、項目溝通協(xié)調(diào)和項目獎金的分配等責(zé)權(quán)有一定的差別。理論上項目管理有三種模式，項目式、職能式和矩陣式，其中矩陣式又可以分為強矩陣、弱矩陣和平衡矩陣。
1、三種項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)
（1）“項目式”項目管理模式
項目式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖二. 項目式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征如下：
&s 完成每個項目目標(biāo)所需的所有資源完全分配給這個項目，專門為這個項目服務(wù)
&s建立以項目經(jīng)理為首的項目部，專職的項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊擁有完全的項目權(quán)力和行政權(quán)力
&s一般情況下，每個項目中人員均為專職，組成項目部，整個公司有眾多互不相關(guān)的項目部，每個項目的人員一般不重疊，項目人員直接對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)
前述的工程建設(shè)企業(yè)的“項目經(jīng)理制”，就是采用的這種“項目式”的組織架構(gòu)。
（2）“職能式”項目管理模式
“職能式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖三. 職能式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征是：項目任務(wù)是以公司中現(xiàn)有的職能部門作為承擔(dān)任務(wù)的主體來完成的；一個項目可能是由一個職能部門來完成，也可能由多個職能部門來共同完成；各職能部門之間與項目相關(guān)的協(xié)調(diào)工作由在公司職能部門主管這一層次進(jìn)行。
（3）矩陣式項目管理模式
“矩陣式”項目管理模式的組織結(jié)構(gòu)如下：
圖四. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)
其主要特征為：
&s 矩陣式組織是一種混合體，是職能式組織結(jié)構(gòu)和項目式組織結(jié)構(gòu)的混合
&s矩陣式下員工同時接受部門經(jīng)理與項目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，形成縱向與橫向雙重的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作體系
&s 部門負(fù)責(zé)人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的責(zé)任，項目負(fù)責(zé)人將參與項目組織的部門人員在橫向上有效地組織在一起
&s項目負(fù)責(zé)人對項目的結(jié)果負(fù)責(zé)，而部門經(jīng)理則負(fù)責(zé)為項目的成功提供所需資源和支持
矩陣式項目管理模式又可細(xì)分為強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣，其主要特征分別如下：
&s“強矩陣”特征：有專職的項目經(jīng)理，在項目工作中，項目經(jīng)理比部門經(jīng)理更有指揮權(quán)力；項目的其他人員一般不專職。
&s“弱矩陣”特征：沒有正式任命的項目負(fù)責(zé)人，或者說雖然有個項目負(fù)責(zé)人，但實際上該項目負(fù)責(zé)人只是充當(dāng)了項目聯(lián)絡(luò)人/項目協(xié)調(diào)人角色，資源的支配權(quán)大多仍然掌握在部門經(jīng)理手中。
&s “平衡矩陣”特征:有兼職的項目負(fù)責(zé)人，部門經(jīng)理和項目負(fù)責(zé)人職權(quán)合理平衡劃分，保障對各自的承擔(dān)的責(zé)任負(fù)責(zé)。
各類項目管理模式有其相應(yīng)的適用性，如表1：
表1.各項目管理模式的適用性
同時，幾種不同形式的項目管理模式，項目經(jīng)理/項目負(fù)責(zé)人在項目管理過程中的職權(quán)和角色不同，具體見表2、表3：
表2.不同項目管理模式下項目經(jīng)理/項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力和角色
表3.項目經(jīng)理與部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)大小比較
從以上分析知道，每種項目管理模式都有其特有的組織結(jié)構(gòu)，并有與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的特征和責(zé)權(quán)分配，每種項目管理模式對應(yīng)相應(yīng)的項目類型，有其自身的適應(yīng)性。因此，企業(yè)選擇哪種項目管理模式，不是隨意的，必須依據(jù)其企業(yè)的特點、項目的特點進(jìn)行合理的選擇，華銳認(rèn)為，“項目經(jīng)理制”之所以在設(shè)計企業(yè)中造成管理混亂，是因為項目管理的模式選擇錯誤。下面通過設(shè)計企業(yè)項目的組織結(jié)構(gòu)、項目管理的特征以及權(quán)責(zé)等幾個方面進(jìn)行分析，揭示設(shè)計企業(yè)應(yīng)用“項目經(jīng)理制”的誤區(qū)。同時，為避免不必要的概念強化和誤用，本文從本處開始，在論及設(shè)計企業(yè)時，不使用“項目經(jīng)理”稱謂，而使用“項目負(fù)責(zé)人”概念。
（二）設(shè)計企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu)、特征和權(quán)責(zé)分析
根據(jù)前面的介紹，“項目經(jīng)理制”模式的組織結(jié)構(gòu)與“項目式”的組織結(jié)構(gòu)相同，與這種組織結(jié)構(gòu)相配套，項目經(jīng)理和項目組其他成員一般情況下專職，項目經(jīng)理職權(quán)大，而設(shè)計企業(yè)的項目管理卻具有與“項目式”模式（也即“項目經(jīng)理制”模式）完全不同的特點。
1、 設(shè)計企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)不同于“項目經(jīng)理制”下的組織結(jié)構(gòu)
在一個設(shè)計項目的項目組中，有項目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人、項目設(shè)計人、校對人、審核人、審定人等，如果該項目涉及五個專業(yè)，則參與該項目的人員有一二十人。這些人員分別負(fù)責(zé)項目管理、項目設(shè)計和項目把關(guān)等。在設(shè)計企業(yè)的項目組中，各崗位人員都是臨時和兼職性的，這些人員會同時參與多個其他項目，人員編制都在各自的部門中。
在設(shè)計企業(yè)中，項目組織結(jié)構(gòu)一般如圖五所示：
圖五. 設(shè)計企業(yè)的項目組織結(jié)構(gòu)
這種模式是典型的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，項目負(fù)責(zé)人從橫向?qū)碜愿鱾€部門的人員的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，以推進(jìn)項目，各部門負(fù)責(zé)人從縱向為參與項目的本部門人員提供支持，以及組織部門職能的履行。
在采用“項目經(jīng)理制”的建設(shè)工程企業(yè)，其組織架構(gòu)為如圖一所示。
比較圖一和圖五，設(shè)計企業(yè)項目的組織結(jié)構(gòu)與采用“項目經(jīng)理制”的建設(shè)工程企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不同，主要差異如下：
（1）人力資源專職性/兼職性不同
設(shè)計企業(yè)的項目人員和項目負(fù)責(zé)人都是臨時和兼職性，會同時參與多個項目，而采用“項目經(jīng)理制”的建設(shè)工程企業(yè)項目中的人員一般均為專職。
（2）項目組的性質(zhì)不同
設(shè)計企業(yè)的項目組不是部門，而采用“項目經(jīng)理制”的建設(shè)工程企業(yè)的項目部，是一個功能相對齊全的類似部門的機(jī)構(gòu)（或者是項目公司）。
（3）常設(shè)的部門不同
設(shè)計企業(yè)除了有項目組（臨時），還有常設(shè)的生產(chǎn)部門（設(shè)計所），相當(dāng)于“設(shè)計師池”；而采用“項目經(jīng)理制”的建設(shè)工程企業(yè)，除了項目部，沒有獨立的其他生產(chǎn)部門，項目部是唯一的“生產(chǎn)部門”。由于設(shè)計企業(yè)有“設(shè)計師池”，這些設(shè)計師需要部門負(fù)責(zé)人提供支持。
通過以上三個方面比較可知，設(shè)計企業(yè)的項目組織與“項目經(jīng)理制”的項目組織不同，前者是“矩陣式”的組織結(jié)構(gòu)，后者是“項目式”的組織結(jié)構(gòu)?！绊椖渴健钡倪@種組織結(jié)構(gòu)，為以項目經(jīng)理為中心和為項目經(jīng)理配置較大職權(quán)打下了組織基礎(chǔ)。那么，設(shè)計企業(yè)是否可以通過“虛化”或者“弱化”設(shè)計部門或者部門負(fù)責(zé)人以及為項目負(fù)責(zé)人配置大于部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)，從而建立起類似“項目式”的架構(gòu)，按“項目經(jīng)理制”模式運行呢？回答是否定的，下面予以分析。
2、 設(shè)計企業(yè)的項目負(fù)責(zé)人不能賦予如“項目經(jīng)理制”模式下項目經(jīng)理的較大職權(quán)
一般來說，在項目管理中有項目組組建權(quán)（即項目組成員的確定權(quán)、任務(wù)安排權(quán)）、對項目人員的行政管理權(quán)、進(jìn)度管理權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)、項目費用使用權(quán)、項目期間的工作安排權(quán)、會議召開權(quán)、方案定案權(quán)、獎金分配權(quán)、溝通協(xié)調(diào)權(quán)、考核權(quán)、處罰權(quán)等。部門負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人在項目中的職權(quán)如何分配，在項目中的職權(quán)孰大孰小，直接影響項目的運行，也是項目管理模式區(qū)分的主要依據(jù)之一。許多設(shè)計企業(yè)希望給項目負(fù)責(zé)人很大的權(quán)力，以便其較好的管理項目。而在這些權(quán)力中，項目組組建權(quán)、獎金分配權(quán)、項目費用使用權(quán)的落實是比較容易和方便的（且不說這些權(quán)力全部配置給項目負(fù)責(zé)人是否合理，會引起怎樣的不良后果），而有些權(quán)力，比如技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)等，即使配置給項目負(fù)責(zé)人，項目負(fù)責(zé)人也無法行使。
下面分析如果為項目負(fù)責(zé)人配置的權(quán)力大于部門負(fù)責(zé)人，會導(dǎo)致怎樣的后果。
（1）項目組組建權(quán)歸項目負(fù)責(zé)人的后果
在設(shè)計企業(yè)，即使只為項目負(fù)責(zé)人配置較大的項目組組建權(quán)，即項目組成員的確定、任務(wù)安排完全由項目負(fù)責(zé)人決定，就已經(jīng)會給整個單位的運行帶來很大的問題了。為達(dá)成項目目的，項目負(fù)責(zé)人在挑選項目組成員時一定會挑選成熟的骨干，這樣一些年輕的技術(shù)人員就得不到鍛煉機(jī)會；或者挑選自己“圈子”中人，非“圈子”中人員做的項目就少，獎金也少。這樣整個單位的氛圍就差了。與此不同，如果部門負(fù)責(zé)人在項目組組建時起主導(dǎo)作用，作為部門負(fù)責(zé)人因為有管理整個部門的責(zé)任，在安排人員時必然會考慮項目人員的“新老搭配”和“任務(wù)均衡”。而項目負(fù)責(zé)人由于只對項目負(fù)責(zé)，對人員是否能得到鍛煉和培養(yǎng)、各設(shè)計師的任務(wù)是否均衡等不會關(guān)心。因此，從項目組組建的角度看，部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)大于項目負(fù)責(zé)人更有利于項目的管理。
（2）項目獎金分配權(quán)歸項目負(fù)責(zé)人的后果
同樣，如果給項目負(fù)責(zé)人配置較大的獎金分配權(quán)，也會帶來很大的問題。一般情況下，在項目中，項目負(fù)責(zé)人除了擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人崗位以外，還會參與具體的設(shè)計工作，這樣項目負(fù)責(zé)人既是“裁判員”，又是“運動員”，沒有制約，很難做到公平性。而且，從整個單位的所有項目角度，項目有“肥瘦”、“難易”、“大小”之分，作為項目負(fù)責(zé)人，由于只負(fù)責(zé)整個單位的一部分項目，而不同項目其參與人員不同，項目負(fù)責(zé)人沒法對不同項目之間因“肥瘦”、“難易”、“大小”不同而引起的獎金分配不均衡進(jìn)行“調(diào)劑”和“統(tǒng)籌”。但如果部門負(fù)責(zé)人在獎金分配中有一定的權(quán)力，由于部門內(nèi)人員是相對固定的，部門內(nèi)部年度內(nèi)有又有眾多項目，這就有可能對不同人員參與的項目之間因“肥瘦”、“難易”、“大小”不同導(dǎo)致的項目獎金分配不平衡而進(jìn)行“調(diào)劑”和“統(tǒng)籌”。因此，從項目獎金分配的角度看，部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力大于項目負(fù)責(zé)人是合理的選擇。
（3）項目負(fù)責(zé)人無能力履行進(jìn)度管理、質(zhì)量管理等權(quán)力
由于項目組成員是兼職的非專職人員，項目負(fù)責(zé)人對項目組成員無行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，在發(fā)生項目之間的時間沖突或者進(jìn)度滯后等情況下，項目負(fù)責(zé)人無法對具體項目組成員下指令規(guī)定何時必須完成項目，只能通過協(xié)調(diào)盡力按時完成項目；質(zhì)量管理、方案定案等是由專業(yè)總工程師把關(guān)，項目負(fù)責(zé)人對專業(yè)總工程師沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，因此也無法行使技術(shù)和質(zhì)量的決策權(quán)，項目負(fù)責(zé)人只能通過強化執(zhí)行項目流程對項目質(zhì)量實現(xiàn)干預(yù)。因此，在設(shè)計企業(yè)的項目管理中，由于人員的非專職性，項目負(fù)責(zé)人不是真正意義上的項目組領(lǐng)導(dǎo)，無論怎樣配置權(quán)力，項目負(fù)責(zé)人實際能夠真正履行、可行使的權(quán)力一定有限。因此，如果設(shè)計部門負(fù)責(zé)人或者專業(yè)總工程師不履行項目進(jìn)度的管理和項目技術(shù)質(zhì)量的管理，無論如何強化項目負(fù)責(zé)人的職權(quán)，項目進(jìn)度、技術(shù)質(zhì)量方面一定處于失控狀態(tài)。
（4）項目負(fù)責(zé)人權(quán)力過大，設(shè)計部門和部門負(fù)責(zé)人被“弱化”或者“虛化”的后果
在項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力大于部門負(fù)責(zé)人的情況下，部門負(fù)責(zé)人就處于被“弱化”或者“虛化”的狀態(tài)。在設(shè)計企業(yè)中，主要有兩大因素導(dǎo)致設(shè)計單位的部門負(fù)責(zé)人被“虛化”和“弱化”：一是為強化項目負(fù)責(zé)人的權(quán)威，單位下達(dá)項目任務(wù)時，由高層直接下達(dá)給項目負(fù)責(zé)人。這種安排提升了項目負(fù)責(zé)人的層級和地位，客觀上形成項目負(fù)責(zé)人直接向高層負(fù)責(zé)；二是部門負(fù)責(zé)人的績效收入主要不是來自于“管理”，而是來自于其個人參與項目設(shè)計工作的項目獎金（為降低人力成本）。這從根本上摧毀了設(shè)計部門的架構(gòu)，使得部門負(fù)責(zé)人放棄對部門的管理，處于被“弱化”或者“虛化”的狀態(tài)。
設(shè)計部門負(fù)責(zé)人被“弱化”或者“虛化”，引起的后果主要有兩個方面：（1）部門負(fù)責(zé)人對設(shè)計人員的支持（技術(shù)支持、服務(wù)支持等）減弱；（2）高層的管理幅度過大導(dǎo)致管理脫節(jié)。撇開部門負(fù)責(zé)人，高層直接管理到項目負(fù)責(zé)人，由于項目多，領(lǐng)導(dǎo)層的管理幅度太大（一個人要領(lǐng)導(dǎo)多個項目負(fù)責(zé)人及更多數(shù)量的項目）（如圖六），項目間的所有沖突都必須由領(lǐng)導(dǎo)層親自處理，管不過來引起管理混亂。如果通過部門負(fù)責(zé)人管理項目負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)層只要管理到部門負(fù)責(zé)人，這樣領(lǐng)導(dǎo)層和部門負(fù)責(zé)人的管理幅度將大幅下降，管理的有序性就能得到加強（如圖七）。
圖六. 高層直管項目負(fù)責(zé)人
圖七.層級化項目管理
項目負(fù)責(zé)人權(quán)力過大會引起很多問題，極端情況下，一些設(shè)計企業(yè)實施“項目經(jīng)理承包制”這種更為激進(jìn)的方式，即在經(jīng)濟(jì)核算方式上，采用單位與項目經(jīng)理“切塊分成”，項目經(jīng)理向單位“繳納”項目合同額的一定比例作為管理費，其余部分的經(jīng)濟(jì)支配權(quán)全掌握在項目經(jīng)理手中，單位則將項目全權(quán)交由項目經(jīng)理管理與負(fù)責(zé)。
“項目經(jīng)理承包制”的本質(zhì)，是單位通過“以包代管”、單純經(jīng)濟(jì)傾斜和管理授權(quán)的方式，來實現(xiàn)簡化管理的目的（所謂的“扁平化”管理。有些設(shè)計企業(yè)認(rèn)為采用“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”或者“項目經(jīng)理承包制”，可以實現(xiàn)“扁平化管理”，實質(zhì)是陷入了“扁平化管理”的誤區(qū)）。但實際上“簡化管理”的目標(biāo)很難實現(xiàn)，由于單項目的管理包含了項目人力資源、進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、成本、過程等等的綜合管理要素，項目經(jīng)理無法也無能力對這些綜合要素承擔(dān)全面的管理責(zé)任。從這一角度而言，實行“項目經(jīng)理承包制”的單位，單位本質(zhì)上是放棄了管理責(zé)任，往往引起單位對各項目的管理脫節(jié)和失控，單位凝聚力和集體感下降，專業(yè)技術(shù)人員滿意度下降等問題。
綜上所述，在設(shè)計類企業(yè)，無論是建筑設(shè)計、水利設(shè)計、規(guī)劃設(shè)計還是公路交通設(shè)計等單位，如果項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力大于部門負(fù)責(zé)人，部門負(fù)責(zé)人被“虛化”與“弱化”，會帶來較大的問題。由此可以得出兩個結(jié)論：設(shè)計企業(yè)不能通過“虛化”或者“弱化”設(shè)計部門和設(shè)計部門負(fù)責(zé)人以使項目組織成為“項目式”組織結(jié)構(gòu)；項目負(fù)責(zé)人的職權(quán)不能大于部門負(fù)責(zé)人。因此設(shè)計企業(yè)項目管理的模式不應(yīng)該是“項目經(jīng)理制”模式，實際是“弱矩陣式”的項目管理模式（這也正是前面提出的將設(shè)計企業(yè)的項目管理者稱為“項目負(fù)責(zé)人”而不是“項目經(jīng)理”的原因）。當(dāng)然，對一些單位規(guī)模較大，大型項目居多的設(shè)計單位，可以逐漸提高項目負(fù)責(zé)人的權(quán)力，也可以選擇“平衡矩陣式”的項目管理模式。
項目負(fù)責(zé)人只能配置和履行“有限權(quán)力”，在職權(quán)配置過程中，需要確保部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力要大于（至少不能小于）項目負(fù)責(zé)人。在項目管理的早期階段，項目負(fù)責(zé)人的選擇通常是基于其技術(shù)水平和技術(shù)能力，這個時候項目負(fù)責(zé)人能夠為項目提供絕大部分的技術(shù)支持，其權(quán)力也相對較大（比如有些規(guī)模較小的設(shè)計單位，由單位領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人）。但是隨著項目數(shù)量和技術(shù)復(fù)雜性增加時，項目負(fù)責(zé)人無法同時管理眾多的項目，也不能掌握項目全部的技術(shù)，此時項目負(fù)責(zé)人必須依賴部門負(fù)責(zé)人（泛指設(shè)計部門負(fù)責(zé)人、專業(yè)總工程師等）的支持，項目組成員直接從部門負(fù)責(zé)人那里獲得大部分的技術(shù)支持，因此項目負(fù)責(zé)人就處于一種較弱的地位。另一方面，為了解決領(lǐng)導(dǎo)層管理幅度過大的問題，必須在領(lǐng)導(dǎo)層和項目負(fù)責(zé)人之間加一個管理層級，這一層級就是部門負(fù)責(zé)人?；谝陨蟽煞矫娴脑?，在進(jìn)行職權(quán)設(shè)計時，設(shè)計企業(yè)項目負(fù)責(zé)人的職權(quán)不能大于部門負(fù)責(zé)人，而應(yīng)讓部門負(fù)責(zé)人起到主導(dǎo)作用。
3、 設(shè)計企業(yè)項目負(fù)責(zé)人只能承擔(dān)“有限責(zé)任”
項目管理的目標(biāo)是按時、高質(zhì)量、低成本完成項目，項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任就是達(dá)成項目管理目標(biāo)，通過分析知道，除了“成本”既可以由項目負(fù)責(zé)人控制，也可以由單位直接管理，“按時”和“高質(zhì)量”這兩個目標(biāo)單純依賴項目負(fù)責(zé)人是無法達(dá)成的。
首先分析“按時”。一般來說，項目啟動前都會制定項目進(jìn)度計劃，項目管理就是要按進(jìn)度計劃的要求完成項目。然而項目成員不是專職的，分散在各個部門，可能同時參與了其他許多項目，而項目負(fù)責(zé)人對項目成員又沒有完整的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，這樣在出現(xiàn)各項目之間發(fā)生時間要求上的沖突等問題時，單純將責(zé)任落給項目負(fù)責(zé)人，根本沒有辦法保證“按時”完成項目，這時必須得部門負(fù)責(zé)人、相關(guān)項目負(fù)責(zé)人、單位領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)調(diào)確定“優(yōu)先”權(quán)，才能來解決“按時”問題。
其次分析“質(zhì)量”。廣義的“質(zhì)量”包含技術(shù)和質(zhì)量，項目的質(zhì)量控制由各專業(yè)的專業(yè)總工程師和設(shè)計部門負(fù)責(zé)人提供支持，部門負(fù)責(zé)人和各專業(yè)總工程師對項目的支持和介入程度不是項目負(fù)責(zé)人能掌控的，因此將“項目質(zhì)量”的責(zé)任完全由項目負(fù)責(zé)人擔(dān)起，也是不現(xiàn)實的，該責(zé)任應(yīng)該由部門負(fù)責(zé)人和各專業(yè)總工程師、各專業(yè)負(fù)責(zé)人等共同承擔(dān)。
因此，設(shè)計企業(yè)的項目負(fù)責(zé)人對項目只能承擔(dān)“有限責(zé)任”，主要起到溝通協(xié)調(diào)、流程控制、甲方對接以及服務(wù)組織等作用，項目管理的責(zé)任應(yīng)該由項目負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人（包含各專業(yè)總工工程師）共同承擔(dān)，而“項目式”（“項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”）組織結(jié)構(gòu)下的項目經(jīng)理則對項目承擔(dān)“完全責(zé)任”。
三、結(jié)論：建立“設(shè)計部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項目負(fù)責(zé)人制”
綜合以上分析，華銳認(rèn)為從項目組織結(jié)構(gòu)、項目負(fù)責(zé)人的職權(quán)大小以及項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任三個角度分析，設(shè)計企業(yè)的項目管理模式都不是“項目經(jīng)理制”模式，設(shè)計企業(yè)采用“項目經(jīng)理制”模式是陷入了“組織陷阱”，該“組織陷阱”可以概括為：采用“矩陣式”模式下的組織結(jié)構(gòu)，授予項目負(fù)責(zé)人“項目式”模式下具有的“完全職權(quán)”，只要求（或者“只能要求”）項目負(fù)責(zé)人履行“矩陣式”模式下的有限職責(zé)（溝通、協(xié)調(diào)、組織為主），卻要求項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)“項目式”模式下的“完全責(zé)任”，其結(jié)果是引起“組織結(jié)構(gòu)”與“職權(quán)和責(zé)任”的錯配（“組織結(jié)構(gòu)”不支持“職權(quán)和責(zé)任”），從而導(dǎo)致項目管理混亂。
由于在設(shè)計企業(yè)的項目管理中，部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)一般大于項目負(fù)責(zé)人，因此可以將“弱矩陣式”的項目管理模式定義為“設(shè)計部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項目負(fù)責(zé)人制”更為準(zhǔn)確，設(shè)計企業(yè)應(yīng)該采用的是“設(shè)計部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)基礎(chǔ)上的項目負(fù)責(zé)人制”。華銳認(rèn)為可從以下幾個方面對該模式進(jìn)行規(guī)范和定義：
（1）建立矩陣式的項目組織結(jié)構(gòu)
（2）在部門負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人之間合理配置職權(quán)
一般情況下，部門負(fù)責(zé)人的職權(quán)要大于或者等于項目負(fù)責(zé)人。
（3）明確項目責(zé)任
華銳認(rèn)為，部門負(fù)責(zé)人其責(zé)任整體上應(yīng)大于項目負(fù)責(zé)人，同時通過建立項目職責(zé)矩陣（見表4）明確各崗位（總經(jīng)理、各副總經(jīng)理、總工程師、各專業(yè)總工程師、設(shè)計部門負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人、專業(yè)負(fù)責(zé)人、設(shè)計人員、校核人員、職能部門等）在項目流程各環(huán)節(jié)中的職責(zé)。
表4.項目職責(zé)矩陣（示例）
（4）建立合理的薪酬激勵制度
為部門負(fù)責(zé)人設(shè)置“管理薪酬”，引導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人為部門人員提供技術(shù)支持，而不是只專心于自己做項目，而不做管理。
（5）建立考核體系
通過考核，一方面可以強化項目各崗位人員的職責(zé)，同時可以為獎懲提供依據(jù)。
設(shè)計行業(yè)的企業(yè)流行相互考察取經(jīng)，使得“項目經(jīng)理制”在行業(yè)內(nèi)有一定的“傳染性”。有的單位名義上實施所謂“項目經(jīng)理制”，其實只是套用“項目經(jīng)理制”的名稱和概念而已，其實際運行的還是規(guī)范的“矩陣式”的項目管理方式，但是已經(jīng)誤導(dǎo)了行業(yè)中的一些單位；實施“項目經(jīng)理制”不成功的單位，不會給來訪單位介紹自身在項目管理上的痛處和引起的混亂。推行“項目經(jīng)理制”的單位，幾乎都產(chǎn)生很多問題，對設(shè)計企業(yè)來說，必須放棄不切實際的“簡化管理”迷思，否定和摒棄“項目經(jīng)理制”。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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