業(yè)績案例
Cases
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項目背景
客戶是一家省級水利勘測設計研究有限公司，主要從事水利水電工程勘測設計的國家甲級綜合性工程勘察設計單位，擁有10個甲級資質(zhì)，具有承擔大、中型水利水電工程的勘察、規(guī)劃、設計、咨詢、水土保持、水資源論證、防洪影響評價、水環(huán)境工程設計、防水材料、工程總承包、工程監(jiān)理、工程招標代理的能力和豐富的實踐經(jīng)驗。
公司在職職工825人，其中教授級高工63人，高級職稱195人，工程師及其他技術人員550人。其中各類注冊工程師108人。50多年來，公司承擔了國內(nèi)外1000余項大、中型水利水電工程的勘測設計工作。
2005年，該企業(yè)實施體制改革，并實行了員工股權激勵計劃，形成高層管理人員、中層管理人員及技術骨干、員工層30%、40%、30%的股權結構。
主要問題
（1）持續(xù)股權激勵機制缺失。全院持股，持股員工全部為2005年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份。改制后的新骨干股權激勵機制不明確。
（2）缺乏適應企業(yè)持續(xù)發(fā)展的股權管理制度設計。簡單規(guī)定了“股隨崗走”的大原則，操作細則不夠完備。現(xiàn)有股份設置并未為今后預留空間，股權管理缺乏明晰、可操作的制度規(guī)范，使得今后的股份進退、結構的優(yōu)化等沒有制度依據(jù)與保障
（3）不公平感。造成不同體制身份的員工，承擔同樣的崗位責任，卻不能獲得同等水平的收入報酬，新骨干造成了不公平感。
解決方案
通過訪談、問卷調(diào)研、同行調(diào)研、與企業(yè)高層人員的溝通探討等一系列工作之后，總結和歸納出了該企業(yè)現(xiàn)有股權體系存在的問題，并結合該企業(yè)所處行業(yè)的分析，及標桿案例的比較，提出了解決方案。
（1）適應公司的基本特征，實行“優(yōu)者有其股，能者增其股”的原則，體現(xiàn)經(jīng)營、技術、管理等要素在公司經(jīng)營發(fā)展中的核心作用與價值。
（2）實行“按崗配股”的原則，注重通過股份額度的設置和分配來強化經(jīng)營層的激勵，促進骨干隊伍的發(fā)展壯大和積極性的發(fā)揮。
（3）實行在可認購額內(nèi)自愿認購的原則。但經(jīng)營層人員（包括董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)），必須足額認購所配置的股份。
（4）制訂完善的股權管理辦法。
（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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