管理之道
管理之道
一、外部環(huán)境的分析
外部環(huán)境的分析主要集中在國家及地方政府的勞動相關政策、行業(yè)變化趨勢、競爭對手的薪酬動向和人力市場的供給變化等，其目的在于明確外部環(huán)境對企業(yè)內部薪酬政策、激勵策略的影響和薪酬水平的定位。
1、政策分析，國家及地方勞動用工政策決定了企業(yè)在勞動報酬方面的底線，比如：雇傭合同期限、最低工資標準、工資指導價格、薪酬支付責任和解雇賠償等。分析的目的在于建立企業(yè)薪酬政策的底線，避免出現違規(guī)現象。
2、行業(yè)分析，對企業(yè)所在行業(yè)的分析是要關注行業(yè)上下游的經濟利潤變化情況，這決定了企業(yè)所在行業(yè)的平均利潤點，分析的目的可為薪酬總量測算提供一定的依據，確保薪酬的總量與企業(yè)經營效益關聯，并得到有效使用。
3、競爭對手分析，應集中在競爭對手的薪酬結構、等級差距和薪酬水平等方面，同時應注意競爭對手對關鍵核心人才的激勵方式。分析的目的是為企業(yè)薪酬激勵在薪酬組成、結構、等級和標準等方面提供策略指導。
4、市場分析，此處的市場分析是關注人才市場的供給變化，以為企業(yè)在人才運用方面提供依據的同時，決定企業(yè)薪酬支付標準。比如，企業(yè)人才定位高端，而市場上又比較緊缺，這時企業(yè)對相關崗位的薪酬水平定位可能會處于市場薪酬分位值的中上水平。
二、內部環(huán)境的分析
內部分析主要集中在企業(yè)戰(zhàn)略、文化、經濟承受力和組織人才定位方面。分析的主要目的在于結合外部環(huán)境分析，選擇和確定企業(yè)薪酬激勵策略。
1、企業(yè)戰(zhàn)略分析。企業(yè)戰(zhàn)略不光是決定了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，也決定了企業(yè)要取得戰(zhàn)略成功所必須的關鍵業(yè)務領域、競爭能力和資源配置。對戰(zhàn)略的分析在于決定薪酬激勵側重點、薪酬分配方式和業(yè)績驅動的關聯關系(比如：銷售人員和研發(fā)人員的業(yè)績驅動就存在很大差別)，使薪酬能有效支持和服務于戰(zhàn)略發(fā)展。
2、文化分析，企業(yè)文化決定了企業(yè)的主流價值觀，俗話說：你激勵什么就得到什么就是這個道理。薪酬激勵應有助于企業(yè)文化的塑造，比如日本企業(yè)的年工序列就是激勵員工對企業(yè)的忠誠，再比如有的企業(yè)文化提出業(yè)績奉獻從而加大浮動薪酬比例等。對企業(yè)文化的分析一方面決定了薪酬的組成部分，一方面也決定了各個組成部分的比例結構，從而也形成了不同企業(yè)薪酬激勵的差異，讓員工明確薪酬晉升的激勵導向。
3、企業(yè)經濟分析，經濟分析主要分析企業(yè)薪酬在企業(yè)總體成本結構中的比例，以及對企業(yè)經營效益或利潤的影響，在于明確企業(yè)的總體支付能力，即決定企業(yè)薪酬總量。同時也分析企業(yè)資源的投放——比如投資于員工激勵，或投資于設備，或投資于工藝改進等方面對企業(yè)經營效益的影響程度，以使企業(yè)有限資金資源得到對大化運用。
4、組織分析，組織分析重點在為執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，組織的功能和規(guī)模，特別是基于此企業(yè)人才定位和在組織內的分布。這和戰(zhàn)略分析結合決定薪酬激勵側重點，和外部市場與競爭對手結合決定了崗位薪酬水平，以及薪酬激勵所需要的等級數量和等級幅度。
三、確定薪酬激勵策略
通過內外部結合綜合分析——行業(yè)、競爭對手、人才市場和內部環(huán)境——戰(zhàn)略、文化、經濟和組織，確定企業(yè)薪酬激勵策略，薪酬激勵策略包括：薪酬的激勵導向、薪酬的組成部分、各個組成部分的比例關系、薪酬的等級結構、統一薪酬激勵模式下的分配方式、薪酬總體水平和不同等級層次崗位的薪酬市場定位，以及薪酬隨內外部環(huán)境變化的調整政策等。
四、建立以崗位為基礎的價值分配等級結構
由于企業(yè)內部的崗位在一段時間內相對比較穩(wěn)定，通過崗位價值評估明確各個崗位的等級結構，這是薪酬等級體系的基礎。再則企業(yè)不同崗位所處的層次(地位)不同，所履行的任務、職責不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業(yè)經營的影響和創(chuàng)造的價值就會不同，因此，基于崗位的價值評估可以反映企業(yè)不同崗位的相對價值水平。
透明化的崗位評估標準便于員工理解公司的價值標準是什么，可以讓員工清晰的認識各崗位之間的差異，增強員工對基于崗位的薪酬激勵體系的認可度。但是在進行崗位評估時，應注意：崗位評估并不是一門科學。評估的正確判斷依賴于：完全理解崗位及其內容；系統的分析崗位說明書所收錄的事實依據;對事不對人，不考慮擔任該職務特定人物的，不需考慮外界人才市場的價格與條件;嚴肅、一致地使用評估體系;防止制定評估決策時的偏見，例如預見某一崗位群體的價值應高于或低于其它崗位群體，應注意和薪酬策略提出的薪酬等級結構相對應。
五、建立內外部一致的薪酬水平
企業(yè)內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數據調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬水平。薪酬調查應考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術等等因素，并對通過適當手段得到薪酬數據進行仔細分析，在薪酬數據分析的基礎上確定企業(yè)的薪酬水平市場定位(公司薪酬政策曲線)，是處于低端(25分位)、中端(50分位)還是高端(75分位)?隨著市場薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過調整薪酬市場定位來調整企業(yè)薪酬的總體水平和相應崗位的薪酬標準。
在決定企業(yè)的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業(yè)人才的市場定位，也即企業(yè)在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業(yè)的人才定位應考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高騖遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業(yè)的經濟承受能力。第二，注意企業(yè)的經濟承受能力，企業(yè)現在與未來有多大的能力來承擔相應的薪酬總量。
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