業(yè)績(jī)案例
Cases
業(yè)績(jī)案例
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【公司背景】
成立于1982年，是當(dāng)?shù)爻闪r(shí)間最早、規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的建筑、規(guī)劃、市政設(shè)計(jì)單位，現(xiàn)有職工80人。2006年3月改制為有限責(zé)任公司，2006年5月后分別設(shè)立了建設(shè)有限公司、監(jiān)理有限公司二個(gè)子公司。
國(guó)家一、二級(jí)注冊(cè)建筑師7人，國(guó)家一級(jí)注冊(cè)結(jié)構(gòu)師4人。其他注冊(cè)師8人。各類高級(jí)技術(shù)人員21人，中級(jí)技術(shù)人員24人。與同濟(jì)大學(xué)、天津大學(xué)、山東建工學(xué)院、山東省建筑設(shè)計(jì)院、山東省機(jī)械工業(yè)設(shè)計(jì)院、加拿大AJF（杭州）設(shè)計(jì)有限公司、德國(guó)KAB（上海）設(shè)計(jì)有限公司、美國(guó)HOOP設(shè)計(jì)咨詢公司等有廣泛的合作
【存在的問(wèn)題】
(1) 部門職責(zé)和崗位職責(zé)不完善。公司已經(jīng)制訂了比較詳細(xì)的部門與崗位職責(zé)體系，但在公司化改造后的新管理體制下，原有相關(guān)職責(zé)，已不能完全反映新的治理機(jī)制下的職責(zé)分工與特點(diǎn)。這一體系尚有需要完善的地方。
(2) 薪酬制度不合理
a.公司作為人本經(jīng)營(yíng)企業(yè)，薪酬分配應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)、管理等人本要素的價(jià)值貢獻(xiàn)，作為公司關(guān)鍵崗位的經(jīng)營(yíng)層，其薪酬設(shè)置如何系統(tǒng)、全面衡量經(jīng)營(yíng)層崗位的價(jià)值創(chuàng)造，以盡可能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)層的積極性，是公司有待解決的重要問(wèn)題。
b.改制后的公司，管理職能范圍和內(nèi)容與改制前相比都有很大的充實(shí)和改變，公司管理崗位的薪酬分配，如何能切合綜合型設(shè)計(jì)企業(yè)職能管理崗位的特性與要求，充分體現(xiàn)管理職責(zé)的新變化，也是公司在薪酬分配上需要解決的問(wèn)題。
c.公司不同層級(jí)、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，存在平均化傾向。公司的薪酬制度，迫切需要解決如何更好體現(xiàn)公司內(nèi)部人本要素差異性和不同崗位所承擔(dān)責(zé)任差異性的問(wèn)題。
（3）績(jī)效考核制度不完善
a.公司尚未形成系統(tǒng)性的考核指標(biāo)體系，從而缺乏對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的總體評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)員工履職情況和績(jī)效表現(xiàn)的衡量，也無(wú)法為公司落實(shí)制度、改善管理、調(diào)整分配、促進(jìn)員工工作提升等提供必要的依據(jù)。
b.公司經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃目標(biāo)管理是系統(tǒng)性考核體系有效運(yùn)行的前提條件。目前公司基本上仍沿襲行政化的管理體系，缺乏根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)狀況制訂明確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整體計(jì)劃，同時(shí)與目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理體系有待健全。這些都不利于公司科學(xué)界定崗位的目標(biāo)責(zé)任與分工，不利于公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、防范和抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
c.項(xiàng)目經(jīng)理制的實(shí)施需要公司層面系統(tǒng)性的過(guò)程管理，所需要的相應(yīng)考核辦法也有待制訂與實(shí)施。
d.由于缺乏有效、系統(tǒng)的考核體系，企業(yè)還未形成崗位能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能升能降的動(dòng)態(tài)的用人與激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)整體管理比較松散，這些都不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
【解決方案】
考慮到公司所面臨的機(jī)制和制度化建設(shè)問(wèn)題的緊迫性，按照“先急后緩，逐步推進(jìn)”的原則，本項(xiàng)目擬采用“先調(diào)整激勵(lì)機(jī)制，次解決過(guò)程管理與考核問(wèn)題，再系統(tǒng)梳理未來(lái)發(fā)展”的思路進(jìn)行：
a.先著手進(jìn)行分配機(jī)制調(diào)整，改革原有的事業(yè)單位工資體系，調(diào)整完善經(jīng)營(yíng)管理崗位薪酬體系，解決公司員工的基礎(chǔ)收入分配機(jī)制與經(jīng)營(yíng)管理序列的激勵(lì)問(wèn)題。
b.再進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)制相關(guān)制度配套與公司崗位職責(zé)完善、整體績(jī)效管理健全工作，解決公司新機(jī)制運(yùn)營(yíng)的過(guò)程管理與公司系統(tǒng)性的績(jī)效考核問(wèn)題。一方面陸續(xù)推出項(xiàng)目經(jīng)理制實(shí)施的相關(guān)配套制度，另一方面結(jié)合公司新的分配機(jī)制和項(xiàng)目經(jīng)理制相關(guān)制度，建立明確、可操作的績(jī)效考核體系。
c.然后進(jìn)行公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃。結(jié)合上述問(wèn)題的解決，進(jìn)一步系統(tǒng)規(guī)劃未來(lái)發(fā)展，明確公司的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略路徑。（作者：華銳管理咨詢有限公司）
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